21世纪经济报谈记者 吴抒颖

行将春节，房地产行业的组织架构调养按期而至。

本年1月底，中海集团董事长颜开国晓示，肃除中海地产沿用多年的华东、华南、北部、中西部4大区域公司，中海地产认真告别“总部-区域-城市”的三级管控模式，将来将进入“总部-城市”的扁平处治期间，

华润置地也在近期晓示再度精简地区公司，从28个压缩至18个。在这次组织架构调养后，华润置地也酿成了“哑铃型”的组织，即“专总部”、“强一线”的模式。事实上，在这两家央企之前，招商蛇口仍是先行一步除掉悉数区域公司，至此，头部央企的极致扁平化组织仍是宣告全面成型。

濒临新的竞争环境，地产央企也在顺应市集作念出编削。这次变动的逻辑是，房地产市集具备布局价值的城市缩减，过往“摊大饼”式的发展逻辑仍是不适合当下，房企罗致总部“一盘棋”的投资决议，八成升迁运营和决议的效果。

跟着房企纷繁深耕高能级城市，“畛域为王”的期间也基本宣告完了。房企也在罗致更天真、敏捷、扁平的组织，在深耕城市进行畛域之外的比拼，举例交易布局，或者其他增量业务。

在房地产行业的发展史上，区域公司也曾是畛域扩张的利器。在行业高速发展之时，房企频频罗致总部-区域-城市的三级管控模式。在这种模式下，房企总部给以区域充分的投资决议权，八成快速拿地、赶快去化，进而推动畛域赶快延长。

近两年来，房地产行业仍是发生根底变化，房企回身布局高能级城市，区域公司这一层级存在的兴味也由此松开。房企也不再是“畛域”驱动，更倨傲投资优质料块。

一位民营房企的东谈主士告诉21世纪经济报谈记者，“这一轮国央企的组织架构调养其实和咱们之前罗致的形势是相通的，咱们技俩少，是以一直都是两级管控，他们也聚焦重心城市重心技俩，摊子小了当然也不需要那么多层级了。”

可供对比的是，2025年上半年，中海地产香港及北上广深五个城市终了合约销售额556.4亿元，占总合约销售额53.7%，其中仅北京一城的合约销售金额就仍是达到304.5亿元，香港、上海、广州、深圳超50亿元。

中海地产发布的数据泄露，旧年前7个月，中海共得到22幅地块，权柄购地金额550.1亿元；从拿地结构来看，中海对一线及强二线城市的投资占比高达86%，其中四个一线城市及香港的权柄购地金额占比64%。

中海地产的销售额大部分仍是由主要的中枢城市孝敬，投资也基本聚焦强二线以上城市，由此开启的组织架构调养，也安妥交易逻辑。这次调养后，中海地产将肃除4大区域公司，21个城市公司则凭证就近原则重组，由总部直管。

在中海地产作出调养的同期，另一家头部央企华润置地也在同步作相应的编削。21世纪经济报谈记者了解到，华润置地于近期进一步缩减城市公司的数目，将华东区域的六个地区公司整合为四个，其中苏州与南京合并为新江苏公司，杭州与宁波合并为新浙江公司，地区公司进一步精简至18个，酿成“专总部”、“强一线”的组织形态。

通过这种模式，华润置地总部八成径坦白领中枢城市技俩，更精确地调配资金和资源。凭证华润置地发布的数据，旧年上半年，华润置地本年上半年在一二线城市投资占比仍是为100%，而香港和四座一线城市的销售额孝敬占比也仍是达到46%，从这个角度来看，华润置地将资源并吞进入中枢城市更安妥其业务发展旅途。

一位不肯具名的地产央企总部东谈主士告诉21世纪经济报谈记者，“这几年区域公司这一层级其实很'鸡肋'，业务上，决议权仍是上集聚团，具体的技俩操盘也不需要经过区域公司，许多时辰变成了过经过的一个层级。在取消区域公司之前，其实许多共事也都分流到城市公司了，迫切职能职工也有一部分回到总部。”

这轮变革，房企的政策指标仍是颠倒了了。在开辟业务上，房企重心照应高能级城市的投资契机，竞逐优质料块；开辟业务之外，房企开动加大布局运营和概述业务。参考教育市集，大都房企在开辟业务进入低速成始终后，也纷繁转向运营业务，况且这部分业务在造就期之后，也能孝敬可不雅的收入和盈利。

在启动新一轮组织架构调养的同期，华润置地也建立了三伟业务航谈，永诀是开辟销售型业务、盘算性不动产业务和轻钞票处治业务。

其中，开辟销售型业务将来将连接聚焦中枢城市与中枢性段，鼓励“一项一策”精益化运营；盘算性不动产业务则主如若捏有型交易地产，现在已八成褂讪孝敬房钱；轻钞票处治业务则涵盖交易处治、物业处治、长租公寓及文学场馆运营等，有望成为新增长极。

三条业务弧线共同组成了华润置地“投资-开辟-运营”的价值闭环。2025年，华润置地全年的盘算性不动产业务房钱收入为‌329.4亿元‌，同比增长12.8%。

在华润置地之前，保利发展也将原有的运营与家具处治两大职能合并为不动产运营中心，其主义是为了奇迹于向“不动产生态平台”的政策转型。

保利发展方面告诉21世纪经济报谈记者，这不仅是保利发展围绕本身2025年头提议“重塑新保利发展、三大主业都头并进”政策后，主动变革助推政策落地的最新举措，更是一家站在行业头部的企业，在高度波动的不细则期间，编削被迫接受，选择主动进化的担当。

保利发展新调养新成立的不动产运营中心，主要聚焦两方面的职责：一是对钞票全周期价值的深度挖掘，开辟运营并重，全维赋能钞票价值；二是将家具研发中心并入不动产运营中心，亦然突显了对家具价值的追求。

保利发展防备，通过将来2至3年内终了自我重塑，构建“投资开辟、不动产盘算、不动产概述奇迹”三伟业务并驾都驱的方法，由此升沉为一个长周期的“钞票运营商”。

从华润置地和保利发展的变革中不错看到，头部房企对不动产运营型业务的心疼和因循。曩昔畛域为王的期间，房企的广宽指标是“赛马圈地”，但转为运营期间，房企更应该心疼“深耕易耨”。

国央企的集体组织变革，亦然一次顺应风景的主动探索。畛域不再为王，房企只须通过提质增效，材干够稳固上风，连接前行。

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